《透镜OPTICS：定义未来银行》.pdf

����年�月目录�� 未来银行呼唤新的能力评价和指南体系�� 未来银行以数字化、 智能化、 开放化为基本经营范式�� 从 “三化” 到 “透镜” （OPTICS） 能力体系�� “透镜” （OPTICS） 能力体系的初步构建�� 指标体系的定量检验和修正�� “透镜” （OPTICS） 能力体系不是标尺， 重在指南， 定位当下， 透视未来附录 数据搜集和统计分析过程����年春， 在疫情的突袭之下， 各行各业都遭遇了一场重大的生存考验。 对银行业而言， 这也是一次外部环境对自身产品能力、 运营能力、 风险管理能力等的压力测试。 但同时， 风险往往也隐含着机遇， 这次疫情加速了银行的线上化和数字化转型， 部分数字化能力 领先的银行反而取得了积极性的成果。 事实上， 银行在近几年来就逐渐开始了关于数字化转型、 互联网银行、 智能金融、 数字普 惠金融、 开放银行、 敏捷组织等创新理念和实践的探索， 而在当下审视这些战略选择， 已不 再是从长计议、 锦上添花的可选项， 而是未来主导命运甚至生死攸关的必由之路。 但转型之路从来不易。 诚如某大型股份行行长在�月里的一封公开信所言 “跟随客户走 入新的生态场景， 却发现自己才是陌生人； 努力打造数字化经营能力， 却发现基础设施的 筋脉还不通畅； 想要搭上科技变革的快车， 却感觉组织进化速度还跟不上； 想让组织更加 轻盈， 却发现文化的不够开放和包容让我们步履蹒跚。 ” 沧海横流， 方显英雄本色。 每一个银行业的有识之士都正在或应该开始思考 未来银行的 形态和商业模式是什么样的 具备什么样能力的银行才有可能在这股浪潮中脱颖而出、 挺立潮头 如何重塑组织、 技术、 人才和产品， 打造这些适应未来的能力 这些能力是否又 有一个普适的评价标准 为回答这些问题， 本报告将为有远见的银行从业者提供一面透镜 （OPTICS） ， 这是一套针 对未来银行的组织 （Organization） 、 产品和服务 （Product and Service） 、 技术 （Technolo- gy） 、 信息 （Ination and Data） 、 人才 （Caliber） 、 创新投入 （Spend） 等六大能力维度的 评估体系。 它将助力业界同仁认识当下， 透视走向数字化、 智能化、 开放化之路。 序言国内外已经形成了多套完整的商业银行评价 方法， “以评促建” ， 指导银行的经营能力建设。 美国较有影响力的评价体系是由美联储和货 币监理办公室 （Office of the Comptroller of the Currency） 等监管机构在上世纪��年代开 发的 “骆驼评级制度” （CAMELS） ， 适用于全美 所有银行和信用合作社， 也被美联储推荐给各 国银行监管机构。 英国的金融监管机构于���� 年推出ARROW （Advanced Risk-responsive Operating Framework） 风险监管框架， 将风 险分为商业模式、 风险控制、 监督和公司治理� 大类共��个小组， 以评估一家金融机构的风险 概率； ����年起又实施新的 “金融机构系统性评 未来银行呼唤新的能力评价和指南体系 估框架 （Firm Systematic Framework, FSF） ， ” 从行为监管角度出发， 评估一个公司的经营是 否把消费者利益和市场诚信放在核心位置。 借鉴CAMELS制度和巴塞尔协议III， 我国银监 会于����年探索出针对大型银行的 “腕骨” （CARPALs） 监管评价体系， 由�个维度��项指标 构成， 突出强调风险集中度、 资本充足率、 操作风 险等问题。 ����年， 中国银行业协会推出了一套 崭新的商业银行稳健发展能力 “陀螺评价体系” （GYROSCOPE） ， 从�个维度��项指标入手对商业 银行的稳健发展能力进行较为全面合理的评价。 表 �归纳了这些评价方法的具体维度和指标。 商业银行的传统评价侧重稳健， 疏于关注创新 ��. 03 表 � 代表性的商业银行传统评价方法 从表�可见， 这些由监管机构及行业自律协会 主导的银行评价体系涵盖全面， 充分评价了商 业银行的经营发展情况， 较好地指导了银行的 传统经营能力。 它们的共同特点是服务于监管， 侧重于反映当下时点的银行资产质量和风险 防范监测， 即注重银行的稳健经营能力。 但是， 这些体系并不能恰当地用于指导未来银行的 能力建设， 在如下两方面存在显著的问题。 第一， 无法反映银行创新发展的能力。 银行的 健康发展固然要依赖于对风险的有效把控平 衡和稳健经营， 但在产品和商业模式上的创新 同样十分重要。 适当有益的创新有助于银行产 生更多收入和更多资产， 积累资本和流动性， 让银行具备更强的风险抵御能力， 实现企业价 值创造。 创新是企业发展的生命线， 尽管 “陀螺 体系” 增添了对银行服务、 员工素质、 智能化经 营等管理水平的评价， 这些指标与银行创新能 力相关， 但指标数量较少， 需进一步增强。 第二， 无法反映数字化时代对银行经营能力的 新要求。 在互联网和金融科技的冲击下， 金融需 求出现了场景化、 碎片化、 多样化、 长尾化的新特 点[�]， 竞争对手出现了跨界而来的互联网公司。 这些百年未有的变化将习惯于传统的全球银行 业推向了令人焦虑的前沿， 纷纷要向数字化银 行转型[�]。 在数字化时代的银行应该具有什么样 的新能力， 又有什么样的银行具备优秀的数字 化能力及发展绩效， 这些问题都无法在现有评 价体系内得到回答。 04 这两个方面短板从本质上交织在一起， 表明现 有评价体系对稳健关注有余， 对创新、 科技和变 化关注不足。 创新、 科技和变化并不是稳健的对 立面， 在银行拥抱金融科技， 纷纷创新转型的今 天， 在面对涌现并不断发展的新锐银行的今天， 未来银行究竟需要什么能力， 是我们需要思考 的重要问题。 银行业需要能力评价和指南新体系 BCG公司近年开发了一套企业数字化能力指标 体系 “数字化加速指数” （Digital Acceleration Index, DAI） ， 来刻画各个行业中企业的数字化 发展程度。 DAI指数从数字驱动战略 （business strategy driven by digital） 、 核心业务数字化 （digitizing the core） 、 赋能机制 （enabler） 和数 字化新型增长 （new digital growth） 四个逐层 递进的维度设计了��个指标， 来评价企业，如 图 �所示。 对于银行业， DAI选择了其中��个适用指 标， 但总体而言DAI毕竟是泛行业的评价方法， 并不具有特别的针对性。 建立一套贴切评价银 行数字化能力的针对性指标以作为银行数字化 指南， 仍然十分必要。 经典之作 Bank �.� 的作者Brett King提出了 衡量银行数字化的 “评分卡” ， 包含了��个问题， 通过��个问题的答案指出了数字化银行应该所 具备的若干项特征， 有很强的启示性。 但他并未 阐述这��个问题及其背后特征之间的逻辑关系， 且未提炼归纳为具有操作性的评估指标， 更大 的意义在于提出一个个可供思考的理念。 因此， 业内尚缺乏针对于未来银行的系 统 、完 整 的能力评价体系， 对未来银行应该是什么样、 具备什么样的能力缺乏认知。 我们需要一套适 应于未来银行情况的能力体系， 来指引银行发 展新动能的方向。 本报告的目标就在提出这样 的一套未来银行能力体系， 由此刻画出未来银 行的本质内涵和能力特征。 DAI 数字驱动战略 核心业务数字化 产品服务 运营 支持职能 赋能机制 改变工作方式 利用数据和技术 整合生态系统 数字化新型增长 图 � BCG的数字加速指数 （DAI） 05 未来银行以数字化、 智能化、 开放化为基本经营范式 相对于业务模式、 管理制度、 生产资源等较为传 统的银行， 未来银行着眼于改进市场和技术条 件， 能转移、 重塑现有的生产资源， 抓住新的市 场机会， 在变化的竞争环境中拥有持续适应和 进化的能力[�]。 在认识未来银行的能力之前， 我 们首先要理解未来银行是什么， 有哪些本质内 涵。 当前， 全球各地有各种表现出未来银行特质的 新型银行名称， 如数字银行、 互联网银行、 虚拟 银行、 挑战型银行 （challenger bank） 、 直销银 行等等， 其共同本质是不再依赖于实体银行网 点， 而是以数字网络作为银行和客户互动的核 心， 借助前沿技术为客户提供在线的金融服务， 服务趋向于定制化[�]。 在理想的状态下， 未来银 行能让客户随时随地、 无处不在地获得服务， 即进化到 “处处皆服务， 恰恰非银行” （Banking everywhere, never at a Bank） 的 “银行�.�” 阶段[�]。 要达到这样的状态， 未来银行将展现数字化 （digital） 、 智能化 （smart） 、 开放化 （open） 的 内涵， 这三个本质内涵构成未来银行的经营范 式 （paradigm） 。 数字化提供了核心资产， 使银行 能无缝感知客户、 全面理解客户； 智能化为运行 动力， 使银行能洞悉客户需求、 创造优质服务； 开放化为组织形态， 使银行具备无处不在的触 角， 始终伴随客户和伙伴。 ��.数字化是指银行的运营建立在计算机、 各种终 端和互联网所构成的信息基础设施上⸺或称 为由 “云、 网、 端” 构成的运营平台， 并以这些基 础设施产生的数据为重要资产和生产要素[�]。 银行从前端营销、 客户服务、 经营决策到后台 的数据存储运维全部建立在数字技术提供的 基础架构上， 呈现在客户面前的银行不再是传 统建筑内的营业机构， 而是运行在以手机、 电 脑为代表的各种个人终端上的应用软件和网 页。 部分银行的后台基础设施甚至也有可能不 以自有实体计算机的面貌出现， 而是由云计算 服务商来提供 “看不见” 的设备。 银行从多个渠 道和过程节点产生和获取数据， 开展数据驱动 的产品设计、 风险控制、 客户关系管理、 设备运 维等等生产活动， 形成 “数据胜于经验” （data speaks louder than experience） 的经营范式。 智能化是指银行基于数据、 算法和设备开展经 营活动， 在高度自动化的运营过程中取得良好 的效果。 其中， 数据是智能化银行的关键生产 要素， 建立在人工智能等多种算法之上的人机 协同是主要的生产和服务方式， 从而低成本、 实时性地洞察和服务于海量客户的个性化需 求， 供给符合其需求的优质产品[�]。 在数据爆发 性增长、 机器学习算法快速成熟、 大规模算力 和云计算条件具备的时代下， 传统的人力智慧、 经验、 体力和日益增高的成本都很难适应竞争 的新需求， 银行必须通过智能化来保持强大竞 争力。 开放化是指银行通过与所在的商业生态系统共 享数据、 算法、 交易、 流程和其他业务功能， 为客 户、 员工、 第三方开发者、 金融科技公司、 供应商和 其他合作伙伴提供服务[�]。 目前全球对于开放银 行理念的实现形式以API 开放为主， 即商业银行 利用开放API接口、 输出SDK等方式搭建平台， 实现银行与第三方之间的数据和技术共享， 从而 提升客户体验、 技术和产品能力[��]。开 放 银行的 理念和商业模式近十年来从欧美开始， 在全球 各个国家流行， 成为银行业未来发展的重要模 式， 被各大领先银行纷纷效仿[��]。 通过开放， 银行 与生态系统中的伙伴达成更紧密的耦合， 使自 己化被动为主动， 嵌入到客户所在的各种生产 生活场景中， 更便捷地与客户和合作伙伴在一 起， 捕捉需求、 获取数据、 鉴别风险、 提供服务。 进一步地， 根据开放的技术和商业需求， 银行的 经营组织结构也会随之发生变化， 形成更适合 开放的内外部组织关系形态。 07 从 “三化” 到 “透镜” （OPTICS） 能力体系 数字化、 智能化、 开放化树立了未来银行的基 本经营范式， 对其能力提出了高要求。 达到 “三 化 ”状 态 ，本质上就是银行从生产资料、 生产力 和生产关系三方面打破传统、 变革生产经营的 过程， 是对银行核心资产、 运行动力和组织形态 的重新定义。 生产资料方面， 银行传统上对金融资本具有绝 对依赖， 商业银行的盈利能力和企业价值在很 大程度上取决于净资产⸺即所谓PB估值法是 银行的主要估值方法 PB （Price/Book） 估值 是银行的主要估值方法变革生产资料， 银行就 能减轻资本依赖， 以新资料提升银行的盈利能力。 数据就是最重要的新型生产资料之一。 掌握客 户越来越多的数据， 就为银行奠定了感知客户、 理解客户的能力跃升基石。 数字化是银行对生产 资料的革新， 重构了银行在未来经营中的核心资 产， 甚至未来可能产生PD （Price/Data） 估值法。 生产力方面， 银行传统上以大量的营销、 客服和 网点员工提供服务， 以大型主机系统和数据中 心为基础设施， 以经验积累的模型和数据为风 险控制和市场营销依据。 变革生产力， 银行就能 减轻对人力和经验的依赖， 增加经营的新参考、 新能量， 助力银行洞悉客户需求， 从而及时提供 优质服务。 以人工智能、 大数据、 区块链等为代 表的新技术提供了银行变革生产力、 走向智能 化的机会， 是银行运行动力的 “工业革命” 。 ��. “三化” 重定义银行生产经营 08 生产关系方面， 银行传统上以自己为渠道中心， 在经营合作中往往占有强势地位， 生产网络以贷款客 户、 储户和金融同业机构为主。 变革生产关系， 开放原有的技术和资源体系， 与更广泛的机构建立平等 合作关系， 让银行获取更多宝贵的生产资料， 接触到更强的的生产力， 从而形成无处不在的触角来伴 随客户和伙伴。 开放化就是对生产关系的变革， 让未来银行呈现出与传统银行迥然不同的组织形态。 “透镜” 能力体系支撑 “三化” 对应生产力、 生产资料和生产关系， 我们将银行 所需能力分为组织（ O r ganization） 、 产品与服务 （Product and Service） 、 技术 （Technology） 、 信息数据 （Ination and Data） 、 人才 （ Caliber） 和创新投入 （Spend） 和六大维度， 简称为 “透镜” （OPTICS） 能力体系。 这六大能力从不同角度互 相协同， 使银行能协调指挥其拥有的多样性资产， 不断学习和重新组织， 去探测、 发现和捕捉机会， 支撑了银行实现 “三化” 。 其中， 组织能力和信息 数据都是银行构建新型生产关系的基础， 产品 与服务、 技术、 人才是银行经营的生产力， 信息 数据、 创新投入则与银行的基本生产资料紧密 相关。 � 组织能力衡量了银行从战略、 结构、 文化等组 织行为角度有效引领和支持发展的水平，反 映 了组织在企业目标指引和变化环境下制定 、持 续调整战略战术的远见性、 灵活度和执行力[��]。 数字化 意义 价值 作用 智能化 开放化 生产资料 核心资产 无缝感知客户， 全面理解客户 生产力 运行动力 洞悉客户需求， 创造优质服务 生产关系 组织形态 触角无处不在， 伴随客户和伙伴 图 � “三化” 的意义、 价值和作用 09 这对创新型企业尤为重要， 因为创新需要不确 定的、 集体的、 累积性的学习过程， 而支持这样的 学习过程需要企业在三个条件上给予坚定和正 确的支持⸺战略控制、 组织整合、 财务投入[��]， 这些都是企业的组织行为。 组织能力在银行持续 向 “三化” 发展的道路上一以贯之， 是企业进化 学习的底层支撑力量。 � 产品与服务能力表征了银行开发、 推 销 、运 营 和迭代新产品和服务的能力， 这是银行应用于 市场竞争的核心能力， 在 “三化” 中都得到直接 体现。 例如数字化方面， 银行需设计开发适应于 互联网渠道的、 能快速投放的产品， 产品要有较 多的数据埋点来采集客户在每一步交互过程中 的行为信息； 智能化方面， 具有良好人机交互性 能、 分析性能的产品愈发重要， 做到精准营销和 满意服务； 开放化方面， 银行输出金融资源和科 技能力， 需与合作伙伴联合开发适应于伙伴所 在场景的产品。 如果缺乏足够的产品服务能力， 银行的 “三化” 没有了用武之地。 � 技术能力是指银行开发和应用分布式IT架构、 互联网、 人工智能、 区块链、 大数据、 云计算、 物 联网、 生物识别等等各种技术， 服务于经营活动 的能力。 应用这一系列金融科技是银行实现数 字化和智能化的根本基础， 没有技术能力就无 法实现。 � 信息数据能力反映了银行基于信息技术和伙 伴连接， 获取数据的广度和分析使用数据的深 度。 信息数据能力源自于银行的数字技术能力和 开放水平， 是数字化和开放化发展程度的良好表 征。 信息数据能力越强， 银行在各种渠道覆盖的 广度越宽阔、 深度越扎实， 开放化程度就越高， 并推进数字化业务全渠道、 全场景的纵深推进。 � 人才能力的重要性毋庸置疑， 跟所有企业一 样， 银行的各项事业发展最终依赖于高素质的 人力队伍。 与组织能力一样， 人才能力也是 “三 化” 的必备基础。 � 创新投入能力则是银行创新转型， 追求 “三化” 的物质基础和必要条件。 银行必须将资本投入到 适当用处， 才能更好的实现 “三化” 。 该能力反映出 银行推进 “三化” 的潜力和条件。 在“ 透 镜 ”体 系 的六维度能力之中， 组织能力是 驱动因素， 人才、 创新投入和技术能力是投入 因素， 塑造了产品与服务能力、 信息数据能力， 落实到数字化、 智能化、 开放化， 进而传递到最 终财务绩效。 这个因果传递过程并不是单向的， “三化” 的发展和最终财务绩效变化会反过来持 续影响根本驱动和投入要素。 这六项能力像一 面投向未来的透视镜， 我们能从中观察银行创 新发展的潜能， 看到它在多大程度上未来能成 为一家未来银行。 10 驱动要素 组织能力 产品与服务能力 数字化 现金流 营业收入 利润 EVA RAROC智能化 开放化 创新投入能力 信息数据能力 技术能力 人才能力 投入要素 直接作用点 中间绩效 财务绩效 图 � 从 “透镜” 能力体系和 “三化” 之间的关系 11 “透镜” （OPTICS） 能力体系的初步构建 以 “透镜” 六大能力为一级指标， 我们需将其具 体化为二三级指标， 使能力体系具有可操作性。 组织能力 （Organization） 企业的组织能力由组织结构、战 略、 制度文化三 大方面构成， 代表了�个二级指标。 对于未来银行而言， 要形成持续创新进化的能 力， 从组织结构上入手的一个重要途径就是创 新机构， 设计新机制， 更有利于破除创新的机制 障碍， 推动科技创新， 如设立金融科技子公司、 创新实验室、 联合实验室、 孵化器、 加速器等等， 有针对性培育新技术、 孵化新企业， 提升敏捷 度和试错力[��]。 如兴业银行、 民生银行和北京银 行都设立了金融科技子公司， 浦发银行与上海清 算所、 华为等多个伙伴成立创新实验室， 花旗银 行、 星展银行设立金融科技加速器等等。 我们 在这个二级指标下设立�个三级指标， 一是着 眼于企业内部， 包括是否有实验室和科技子公 司， 二是着眼于外部是否设立孵化器和加速器。 组织战略表现为两个组成部分。 一是组织的战 略愿景， 一个宏大明晰的愿景是组织具备持续 进化创新的必要条件， 管理者的不同愿景塑造 了不同的战略打法[��]。 有一个向未来新型银行演 化的清晰愿景， 有助于企业在愿景引导下设定 战略、 变革组织、 激励员工。 例如西班牙BBVA ��.银行由CEO统筹规划创新， 至上而下谋定创新 落地， 确立了开放式、 海纳百川的创新机制， 并 坚持传统业务和创新业务的独立。 二是清晰的 战略规划路径， 具体表现为开放化、 数字化战 略， 以这些组织战略组织变化。 现在许多银行 都在实行开放银行、 数字银行等战略。 例如花 旗银行成立了全球创新委员会， 由各业务条线、 国家和地区、 关键部门的高级领导组成， 在全 行范围内对创新项目进行优先排序和管理， 并 由花旗CEO、 CIO和CTO共同领导创新， 制定创 新战略， 明确创新六大方向。 招商银行则是国 内首家将金融科技投入占营收比例写入公司 章程的银行， 并将原总行战略规划与执行部改 组为 “金融科技办公室” 。 这两部分都表现出企 业是否有足够的组织战略能力， 下面就设立� 个三级指标⸺战略愿景， 战略规划和路径。 组织的创新制度文化是指企业是否有锐意创 新、 包容试错的体制机制和文化， 因为在创新进 化过程中， 失败的风险较大。 组织文化上， 要鼓 励员工自下而上的创新， 包容试错， 通过小步快 跑不断总结调整。 同时在组织机制上， 建立配套 的考核与激励措施， 鼓励员工主动提出并执行 有价值、 有创意的举措。 比如招商银行在发展金 融科技过程中， 董事会明确提出 “容忍失败， 奖 励成功” ， 做到 “要钱给钱、 要平台给平台” ， 设立 金融科技创新项目基金和孵化平台， 不看短期 投入产出比， 还举办员工创新大赛。 微众银行鼓 励员工自发组织新项目孵化小组， 由公司战略 发展部直接归口管理， 给予至少�年的试验期， 第一年不考核， 所有员工的年度绩效有保底， 即使项目失败也能回到原岗位。 这样充分降低 了员工创新的风险。 所以， 我们设立一个三级指 标⸺企业的试错体制。 另外， 企业的组织创新 机制还与企业机构是否扁平化、 敏捷化有很大 关系， 扁平化的管理结构、 跨部门的沟通合作、 敏捷化的团队调整等能在很大程度上促进企 业决策的高效化， 加快创新和市场响应速度[��]。 所以， 我们再增设一个三级指标⸺敏捷度。 综上， 组织能力的二三级指标归纳如下表 �。 13 产品与服务能力 （Product and Service） 我们从三个方面考察银行的产品与服务能力， 即产品创新能力、 服务运营创新能力、 用户。 产品创新能力是任何企业竞争最重要的能力之 一， 该能力可以用产品上线投放速度和迭代速 度来衡量。 上线投放速度反映了企业生产开发 的流程短、 速度快、 效率高， 产品迭代速度则反 映了企业不断优化调整的进取心和实力。 微众 银行从产品概念到投产， 最短时间是只有��天， 速度非常快， 以适应互联网时代需求的千变万 化、 捕捉敏锐商机。 服务和运营创新能力也是企业竞争的另一个核 心能力。 银行是一个高度重视客户服务体验的 行业， 有 “零售之王” 美誉的招商银行驰名业内 的本领就在于出众的服务体验。 随着AI等各项 金融科技的应用， 未来银行业的服务和运营应 变得更加智能化、 人性化、 自动化、 高效化， 从 前端到后端的各项智能服务和自动化运营成为 银行的标配。 具体而言， 银行常见的智能服务 和运营包括智能客服、 精准营销、 智能风 控 、智 能催收、 智能投顾、 智能运维等。 我们按照前中 后台的智能化来划分， 比如客服、 营销、 催收、 投 顾属于前台， 风控和运维属于中后台。 用户是指银行产品和服务面向的用户数量、 活 跃度和范围。 用户量、 用户增长率、 用户活跃度 是其中�个三级指标。 “日活” 、 “月活” 等在互联 组织结构 组织战略 实验室和科技子公司 孵化器加速器 愿景是否设立金融科技子公司、 创新实验室 是否设立孵化器或加速器 是否有明确的 “三化” 战略愿景 释义 三级指标 二级指标是否有明确的 “三化” 战略规划和实施路径是否有鼓励创新的容错试错机制和文化管理结构是否扁平化， 是否有较多的跨部门合作和灵活的团队调整 制度文化 战略规划和路径 试错体制 敏捷度 表 � 组织能力下的二三级指标 14 网行业中是一个基本的衡量App用户黏性的指标， 现在也越来越多被借鉴到银行的互联网产品之 中。 如招商银行在近年来倡导旗下 “掌上生活” App和招商银行App， 宣布将由围绕银行卡展开经营 的思维转向围绕App， 由此宣布以App的用户活跃度作为自身在互联网时代的竞争能力指标和战 略参考。 仿照招行， 本文采用月活作为一个三级指标。 除了这�个三级指标外， 我们还设立一个 “普惠 金融和国际化” 这个三级指标以衡量银行用户覆盖的广度。 随着传统优质客户市场竞争的 “红海化” ， 客群向普惠金融下沉、 向海外扩展是很多银行的重要发展趋势， 是银行适应未来、 创造新增长点的重 要战场。 综上， 产品与服务能力的二三级指标归纳如下表 �所示。 表 � 产品与服务能力下的二三级指标 技术能力 （Technology） 我们从两个角度来评价银行未来的技术能力。 一个角度反映银行表面上的技术水平， 另一个角度是 银行实际技术研发和应用的情况如何。释义 三级指标 二级指标 产品创新能力 服务和运营创新能力 用户反馈 产品投放 产品迭代 前台智能化 中后台智能化 用户数量 用户增长率 月活跃用户量 普惠金融和国际化 银行中后台业务的智能化程度， 比如应用智能风控、 智能运维等 普惠金融或国际化业务在银行内的比重 新产品上线投放速度多快 产品迭代更新速度和频率多少 银行前台业务的智能化程度， 比如应用智能客服、 精准营销、 智能催收、 智能投顾 用户数量多少 用户增长率多少 银行系统的MAU多少 15 第一个角度是指具有一定公信力的奖项、 专利、 标准等等技术荣誉和资质， 它们从表面上显示了 银行的技术水平高低， 可作为二级指标。 由于奖 项的评判主观性较强， 我们以更为客观的技术 专利 （含软件著作权） 和技术标准为三级指标。 专利普遍适用于各个行业， 在一定程度上较好地 反映了一个企业的技术水平[��]。 在互联网企业中， 软件著作权是另一种知识产权的主要形式 ，与 专 利的本质相似。 企业所参与撰写的技术标准也反 映了它在行业内的技术地位[��]。 第二个角度是银行实际的IT系统技术能力和对 各种前沿技术的应用情况。 它有两个二级指标。 第一个二级指标刻画了银行IT基础设施和核心 系统的先进程度。 由于互联网时代的交易需求 具有高并发、 高可靠、 海量数据的要求， 越来越 多的银行将适应于互联网时代需求的IT基础设 施作为必备要件， 突出强调它们在这一方面的 优势。 IT系统技术能力体现在若干方面， 每个方 面可作为一个三级指标 � 分布式基础架构。在 现代互联网时代， 面对不 断涌现的新业务模式， 传统主机集中式的IT架 构主要存在运行稳定性难控制、 IT系统继承性 差、 业务量暴涨受限、 成本压力大、 数据库压力 突出等问题。 相比之下， 分布式架构凭借着高性 能、 高弹性、 低成本的特点受到众多大型互联网 企业和领先新型银行的青睐， 已是大势所趋[��]。 网商银行、 微众银行等互联网银行从诞生起就 采取分布式基础架构， 建设银行、 工商银行、 招 商银行等大银行也纷纷进行分布式改造， 推进 在局部业务、 新业务、 非关键核心业务或地方分 行上的应用。 � 可用性。 由于客户希望享受到全天候不间断 的金融服务， 所以系统一定要具备高可用性。 特别是作为国民经济运行的基础行业， 银行业 必须有足够的防范故障和灾难、 降低损失能力， 在本地或异地建立起灾备中心， 并将灾后恢复 点目标 （RPO） 和恢复时长目标 （RTO） 降低到最 少， 提高系统的安全性和可用性。 � 交易性能。 在未来互联网场景下， 跨地域、海 量 用户、 海量服务请求、 海量数据处理是银行要 面临的常态， 银行应具备海量处理性能， 满足对 千万级甚至亿级以上用户数量的支撑， 具备日 均千万级交易量和每秒至少几万笔 （TPS） 峰值 交易的处理能力。 � 可扩展性 （scalability）。可扩展性是指一个架 构的处理能力和容量可以高效、 快速地扩展与 伸缩， 这也是满足互联网交易的需求。 在互联网 时代， 很有可能因营销活动造成银行要在短 时间内突然承受剧增的交易量， 银行必须能 迅速匹配上足够的容量， 以有效支撑海量用 户和营销高峰。 16 � 运营成本。为 支 持海量用户交易， 助力银行客群下沉， 未来银行还应该优化IT基础设施 ，不 断降低单 位账户的运营成本， 以保证业务有足够的盈利空间。 这也是以网商银行、 微众银行等为代表的新兴民 营银行能够服务普惠人群的重要原因。 据估算， 传统解决方案下中大型商业银行的个人金融每账户 IT运维成本大约是��-��元/年， 民营银行每账户IT运维成本是�/�以下， 如微众银行仅�.�元/年[��]。 第二个二级指标是银行在实际业务中应用以 “ABCD” 为代表的前沿金融科技的情况， 每增加一项技 术的应用， 体现了银行技术能力的提升。 因此， 每一项前沿金融科技的应用都可视为一个三级指标。 除了ABCD外， 还有安全技术和生物识别等。 综合以上两个角度， 技术能力的二三级指标归纳如下表 �。 17 银行的专利、 软件著作所有权数量和质量银行所参与制定的技术标准的数量和层级银行是否采用分布式等新型技术架构IT系统的可用性和容灾能力IT系统的可扩展性强弱IT系统的峰值处理能力IT基础设施运营维护的单位账户成本高低银行应用AI的意识和程度银行应用区块链和分布式账本技术的意识和程度银行应用云上基础架构或应用服务的意识和程度银行应用大数据技术的意识和程度银行应用安全技术的意识和程度银行应用生物识别技术的意识和程度 前沿金融科技应用 IT系统技术能力 技术荣誉和资质 二级指标 释义 专利 新型架构 可用性 可扩展性 交易性能 运营成本 人工智能 （AI） 区块链 云计算 大数据 安全技术 生物识别 技术标准 三级指标 表 � 技术能力下的二三级指标信息数据能力 （Ination and Data） 银行的信息数据能力由�个二级指标衡量。第 一 个是开放能力， 即银行对外开放多少数据和信 息的接口， 搭建技术和数据平台， 以供数据信息 交换、 金融资源输出和技术输出。 国际著名咨询 机构Gartner将 “开放银行” 定义一种平台化商 业模式， 银行通过API、 SDK等方式建立与合作 伙伴的连接， 合作伙伴可按需调用银行服务， 由此驱动各方之间的数据共享。 国内布局开放 银行的机构也大多以这样的模式运行。 例如浦 发银行���� 年 � 月发布 “API 无界开放银行” 战略， 截至 ���� 年底共计发布了 ��� 个 API 服务， 已与中国银联、 京东数科、 携程、 万科等�� 家合作方应用对接[��]。 所以我们将API/SDK和 平台都定为三级指标。 有两个三级指标。 一是 “联盟伙伴生态” ， 表征参 与的各种联盟和建立的伙伴关系， 这些关系越 多， 银行构建生态圈的能力越强。 生态圈是未来 银行发展的资源来源 。 二是 “渠道场景流量” 。 在互联网时代，未 来银行竞争的关键在于通过 各种渠道， 将银行服务搭载在生产生活的多样 化场景中， 丰富业务的形式， 更直接地获得流量， 触达用户。 例如招商银行在其App上， 围绕 “无 边界场景服务” 的理念， 与公交出行、 便民服务、 商圈等类型的商户及公共服务机构合作， 全面 服务用户生活方方面面。 截至����年末， 招商 银行App 已有��.��的流量来自非金融服务 。 第三个二级指标是数据能力， 对应 “数据” 为三 级指标， 衡量银行搜集积累数据的规模和多样 性。 数据是银行进行数字化、 智能化经营的基础 资源。 前两个指标开放能力、 连接能力事实上反 映了企业获取数据的能力， 数据积累指标则反 映了企业积累数据、 沉淀数据的意识和能力。 西班牙BBVA银行高度重视数据的意义， 甚至创 造性地推出了一款贷款产品Digital Loan， 将客 户数字化程度作为信贷利率的参考指标， 并与 BCG咨询公司合作完成了在新加坡的首个授信 案例[��]。 综上， 信息数据能力的二三级指标归纳如下表 �。 18 银行是否开放API、 SDK等数据和技术接口银行是否搭建开放的技术和数据平台银行参加各种联盟， 建构生态系统银行具有多样化的获客流量渠道和场景银行积累数据的规模和丰富性。 表 � 信息数据能力下的二三级指标 二级指标 三级指标 释义 开放能力 连接能力 数据能力 API/SDK 平台 联盟伙伴生态 渠道场景流量 数据积累 人才能力 （Caliber） 人才能力的二级指标有两个。 一是银行内的人员结构， 这是一个静态指标， 反映了银行在某一时点的 员工素质。 它有�个三级指标， 反映了银行对高学历员工、 科技人员、 数据分析人才和国际人才的重视 程度。 二是银行对员工培训的投入， 是一个动态指标， 反映了银行提高改善员工素质和能力的可能性， 对应三级指标就是员工培训投入。 所以， 人才能力的二三级指标归纳如下表 �所示。 表 � 人才能力下的二三级指标研究生以上学历员工的人数占比科技研发人员的人数占比数据分析人员的人数占比有国际背景的员工的人数占比银行在员工培训上的投入强度二级指标 三级指标 释义 人员结构 培训投入 员工学历 科技人员 数据人才 国际人才 员工培训投入 19 创新投入能力 （Spend） 为适应未来变革， 拥抱技术， 搭建生态圈， 银行需 要以更多的投入和成本管理来推进未来银行建 设， 将钱投入到适当的用处。 第一个二级指标是 经营成本， 主要是指银行日常经营过程中金融 科技创新投入， 既包括投入总量， 也包括投入强 度⸺即投入占营收的比例。 招商银行在近年持 续加大在金融科技方面的预算投入， 在业内成 为典范。 ����年， 招行就宣布将上年税前利润 的�作为金融科技创新项目基金， ����年又 将该项目基金的投入提高到上年营业收入的�。 ����年��月， 招行修订公司章程， 规定每年将营 收的�.�投入金融科技。 第二个二级指标是在 投资活动上投入的成本， 即衡量银行是否设立 了对外风险投资基金， 投资于具有发展潜力的 创业公司， 以保持技术或业务前沿追踪， 拓展 场景。 花旗银行成立创新实验室、 创业孵化器、 创业加速器和风投等专门机构， 分类管理不同 的创新业务。 其中风投基金 （Citi Ventures） 就 承担了筛选和投资创业公司的任务， 花旗风投 专门设立了D��X孵化器， 用以孵化内部员工创 新创业， 截至����年�月已有���多名内部员工 启动了��个创业项目。 加速器帮助被投企业和 花旗内部相关业务部门快速对接， 通过专家辅 导等多种形式协助被投企业加速成果产出[��]。 所以， 创新投入能力的二三级指标归纳如下表 � 所示。 表 � 创新投入能力下的二三级指标银行在金融科技创新上的投入总量和强度银行是否设立对外的创新投资基金三级指标 释义 二级指标 经营成本 投资成本 注 我国 商业银行法 第四十三条规定， 商业银行在境内一般不得向非自用不动产投资或者向非银行金融机构和企业投资。 因此， 商业银行不能直接设立股权投资基金。 从目前实践来看， 我国银行多是通过集团内具有投资功能的下属公司实行投资。 IT和研发投入 对外投资 20 指标体系的定量检验和修正 上文的指标体系根据理论演绎而建立， 并引用了 业界个别实践案例作为辅助说明， 虽然有较为完 整的内在逻辑性， 但毕竟是一个先验 （a priori） 指标 体系 （下文简称 “先验体系” ） ， 还缺少两方面的检 验 第一， 指标在业界是否真正重要， 被业界普遍 认可 第二， 先验体系内所有三级指标被分类为若 干组二级指标， 从业界实践看， 这样的分类是否妥 当 为此， 我们希望从产业界的实践寻找证据， 以支持 先验体系的合理性。 我们的判断逻辑准则是 � 如果业界在银行创新的实践和对话讨论中高频 率地体现某个指标， 那么我们认